13.2文化维度的差异
吉尔特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）对文化下了这样一个定义：所谓“文化”，是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体，不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，不同的宗教信仰、政治立场、社会阶级、文学修养、艺术认知等等，从而也就有不同的思维方式。那么，不同国家的文化差异，究竟应该怎样来表示呢？霍夫斯坦特从其调查数据的分析中，得出了以下描述各种文化差异的指标：
13.2.1权力距离(power distance)
对话 真实想法
美国人：你什么时候能完成这份报告？ 我在要求他的参与
希腊人： 他为什么问这种问题？他是老板，他应该告诉我需要多长时间。
希腊人：我不清楚，应该能用多长时间？ 我在问他的要求。
美国人：这一问题应该由你来回答。 我在敦促他承担自己的责任。
希腊人： 真是没道理！我最好给他个答案吧。
希腊人：十天
美国人： 他真没有时间预测能力，十天根本不够。
美国人：十五天。你认为你十五天内能完成吗？ 我给他一个协议的机会吧。
希腊人： 这是他给我的命令：十五天
实际上，按照日常工作量，这份报告需要三十天。尽管希腊人夜以继日地工作，到第十五天的时候，他还需要一天才能完成报告。
美国人：报告在哪？ 我确认一下他是否履行了协议。
希腊人： 他在问我要报告。
希腊人：明天就完成了
知道报告设有完成，双方都沉默了。
美国人：但是你答尖我说今天会完成的。 我必须要让他懂得要说到做到。
希腊人： 这个老板真是又愚蠢又无能。不仅给我错的命令，而且我在十五天做了三十天的工作，他竟然不理解。
希腊人递交了辞呈，美国人很惊讶。
希腊人： 我受不了给这样的人做事。
摘自：《跨文化商务交流案例分析》 窦卫霖 对外经济贸易大学出版社
在这个案例中，美国人和希腊人是上下级关系。双方沟通失败的原因在于权力距离。美国人认为双方是单独的平等个体，因此他采取了双方合作的态度，征求希腊人的意见，并希望希腊人能够遵守承诺。但是希腊人认为他只是下级，他的职责是接受命令，决策的正确与否与他一点关系都没有。美国人希望希腊人通过这件事能明白参与的重要性，而希腊人则认为美国人决策失误，却推诿责任到下级身上。
权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来。因此研究社会成员的价值观，就可以判定一个社会对权力差距的接受程度。
例如，美国是权力距离相对较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。中国相对而言，是权力距离较大的国家，在这里地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断地学习和进步。因而要在中国的企业当中采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步”这两项人本主义政策，管理者有必要在实践当中有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。
13.2.2不确定性避免(uncertainty avoidance index)
在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为，追求绝对真实的东西，努力获得专门的知识等等。不同民族、国家或地区，防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。
在瑞典，宜家占有20%的市场份额，占据了家具销售的领导地位，而在过去的二十多年间宜家成功地成长为一家跨国集团。
德国是宜家最大的市场之一，拥有20多家店面。自从1974年在慕尼黑开了第一家店面以来，宜家进入德国市场已经有十多年了，但德国的宜家员工仍然难以接受瑞典式的管理。托马斯是科隆分店的经理，他说：“一些资格老的员工都不会直呼我的名字，不用德语du(对“你”非正式的称呼)，因为他们认为du是对上司的不敬。”
德国人严格按照规章制度办事，他们服从上司的安排，只要是事先约定好的或者以书面形式规定的，他们都会认真去做，而宜家的企业文化核心却是“对自己负责”，不强调员工必须要严格遵守一定的规章制度。瑞典语版本的“宜家手册”中有一些模糊用语，目的是使员工在执行这些政策时可以有更多自由变通的余地，而为了适应德国人的工作习惯，在把宜家的企业文化翻译成德语时，大家认为有必要把瑞典语版本中的模糊用语变得更为清楚。有一次，宜家创始人坎普拉德的继任者安德斯.莫伯格建议有些地方可以设立促销橱窗，而德国的宜家经理们把莫伯格的这个建议当成了一道命令，于是促销橱窗在德国的宜家商店随处可见。
总的来说，瑞典宜家的工作方式比较随便，而德国人更习惯于正式严谨的层级管理。德国员工认为瑞典人更加看重结果，会认真处理每一个问题，但他们觉得瑞典人在行动之前对风险不会进行充分地评估。海克.奥斯特埃希甚至说：“为了提高工作效率，瑞典人宁愿把我们的办公桌都扔到后院去。”瑞典人的随便也让德国人看不惯，他们甚至“可以在香烟盒背面做笔记。”而德国人更喜欢正式的规章制度，“我们需要办事程序和形式，因为严格的管理模式使德国人感到安全。”
摘自：《跨文化商务交流案例分析》 窦卫霖 对外经济贸易大学出版社
瑞典人与德国人在公司管理理念上的分歧源于他们对不确定性规避的不同看法，也因此导致了德国员工对宜家管理和工作方式的不满。为了规避不确定性，德国人更看重制度和纪律，但在不确定性规避度很低的瑞典人看来，公司管理没有必要那么严格正式，德国人未免有些死板。
13.2.3个人主义与集体主义(individualism versus collectivism)
美国人：苏奇木拓先生，我发现你工作干得很出色，希望其他员工能知道你是怎么做到的。
日本人：（有些不安）表扬就不必了，我只是做了自已该做的而已。（他真希望其他同事没有听到他们的对话）
美国人：你是我们公司所见到的最优秀、最杰出、最勤奋的员工。
日本人：（他脸红了，不住地点头，仍然埋头工作）。
美国人：苏奇木拓先生，你是该说“谢谢”呢，还是只保持沉默？
日本人：对不起，约翰先生，我可以离开五分钟吗？
美国人：当然可以。（他有点不悦地看着苏奇木拓走出去）真不明白有些日本人是怎么这么没礼貌，你表扬他们，他们好像会很不安，也不回答你，只是静静地听着。
摘自：《跨文化商务交流案例分析》 窦卫霖 对外经济贸易大学出版社
从对话中可以看出，约翰先生认为在其他工人面前表扬苏奇木拓先生是对工作的肯定，也是对他个人的认可，苏奇木拓先生应该高兴地接受，不必遮遮掩掩不好意思，更不应该一句话不说就走了。但约翰先生只是从美国强调个人的概念出发，却不熟悉日本人是如何看待个人和集体的关系，不知道如何向日本同事表示欣赏和赞扬，结果适得其反。
“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖励，是有效的人本主义激励政策。中国和日本都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。
13.2.4男性度与女性度(masculine versus feminality)
萨拉.斯琼在美国的一家银行工作，她工作认真负责，业务熟练，她被外派到墨西市工作，这本来是年轻员工能够得么提升的好机会。但是墨西哥市银行的客户在处理重要的事情时总是绕过她，使他不能忍受的是维塔对此表示理解，而且在墨西哥客户面前总是叫她“我可爱的助理”或“我们的女银行家”，萨拉认为维塔这样做使她在同事和客户面前失去了面子，没有了权威。她多次和维塔谈过，但维塔解释说他必须这样做，这就是所谓的拉丁传统，希望萨拉能够配合，这样会对她以后的升职会有好处，但她对此越来越忍受不了。
当汤姆.弗莱德来到墨西哥市时，萨拉向他讲述了自己所遇到的问题，她担心这样下去会对她以后的提升不利，但汤姆对此却反映冷淡，只是告诉她有时必须接受现实。萨拉彻底失望了，她对维塔和银行客户的态度也变得强硬起来，有些客户甚至要求其他银行职员来处理他们的业务，结果在评估时，她成绩平平，失去了提升的机会。
摘自：《跨文化商务交流案例分析》 窦卫霖 对外经济贸易大学出版社
案例中萨拉遇到的困惑主要是由于美国人和墨西哥人对男性和对女性不同的社会角色造成的。男性度与女性度即社会上居于统治地位的价值标准。对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则完全与之相反。有趣的是，一个社会对“男子气概”的评价越高，其男子与女子之间的价值观差异也就越大。美国是男性度较强的国家，企业当中重大决策通常由高层做出，员工由于频繁地变换工作，对企业缺乏认同感，因而员工通常不会积极地参与管理。中国是一个女性度的社会，注重和谐和道德伦理，崇尚积极入世的精神。正如我们上面的叙述，让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。
通过对上述文化四维度调查数据的分析，霍夫斯坦特证实了不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中的，很难轻易被改变。文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。从霍氏的各文化维度指标值中，可得出东西方的文化差异是十分明显的，就是在同为东方文化圈的中国大陆、日本、中国香港、新加坡等也是较明显的。就如中日两国文化都是一种集体主义导向，但两种集体主义却有较大的不同。此外，除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资合作伙伴“公司文化”的风格差异。可以说，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越来越大。
当然，文化差异的指标不会只有四个。但即使只考虑这四个文化差异指标，且认为每个指标也都只有两种情况，按照排列组合来分析，也可能有68种不同的民族文化类型。霍夫斯坦特的研究方法，和企业文化类型的多样性相兼容。
13.2.5长期取向与短期取向（long vs short term orientation）
大卫.艾弗森是密尔沃基（美国威斯康星州城市）的一家超市的经理。他很急切地想跟中国建立贸易关系。通过一名中国员工吴新，大卫达成一项协议，从中国浙江一家进出口公司进口2400包两盎司包装的茶叶。
到货时正值感恩节的高峰期。大卫自己也喜欢喝茶，他对茶叶的质量很满意。茶叶的包装也比他期望的要好。他预计超市的茶叶销量会很不错。他甚至还让吴新为茶叶写了一些双语广告，在当地的报纸和电台上发布。然而，由于交易的量小，每包的价格相当高。财务部建议大卫将茶叶的价格提高，比一般的国产和进口茶叶都略高一些。浙江进出口公司的代表盛先生却不同意，他建议大卫先降低价格出售，等到该中国品牌打响后，双方就可以薄利多销，收获更多的利润。大卫不想亏本出售，于是他决定按照财务部的建议来做。
三周后，盛先生从中国打电话给大卫，得知那批茶叶的销售并不景气，已被收回仓库。盛先生再次建议大卫降价出售，但大卫似乎已经对这个项目失去兴趣。几个月过去了，盛先生也没能引起大卫的合作兴趣，这件事也就此告一段落。
这本是一桩可以使双方都获利的交易却以失败而告终，主要是因为双方对长期和短期利润的看法不同。中国商人倾向于着眼长远利益，对于大卫来说，获取短期利润的压力更为紧迫。
摘自：《跨文化商务交流案例分析》 窦卫霖 对外经济贸易大学出版社
第五个维度从对于世界各地的23个国家的学生的研究中得出。这项研究使用的是由中国学者设计的调查问卷，可以说是注重德行而不是真理。长期取向的价值观注重节约与坚定；短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱“面子”。这一维度的积极与消极的价值取向都可以在孔子的教义中找到，他是最有影响力的中国哲学家，生活于公元前500年；然而这一维度也适用于没有儒家传统的国家。
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